pv magazine: Ob sich Unternehmen an Veränderungen anpassen können oder nicht, hängt auch mit ihrer Geschichte zusammen. Warum?
Arne Keller: Das ist das Grundargument der Pfadabhängigkeit, das heißt: History matters. Nicht selten bildet sich ein organisationaler Pfad in Unternehmen aus, der durch selbstverstärkende Mechanismen und Erfolg getrieben ist und sich im Laufe der Zeit zunehmend verfestigt. Auf diesen Erfolgspfaden sind die Unternehmen gebunden, auch wenn sich die Umwelt verändert. Firmen wie Kodak oder Karstadt hatten früher großen Erfolg mit ihrem Business-Modell, haben darüber positives Feedback erhalten und waren einer bestimmten Logik verhaftet.
Aber für Kodak ist ja der gesamte Markt weggebrochen. Was hätte das Unternehmen anders machen können?
Natürlich ist es schwierig. Aber es gibt auch Beispiele wie Fujifilm, eine Firma, die es geschafft hat, obwohl sie mit den gleichen Bedingungen zu kämpfen hatte.
Was hat Fujifilm anders gemacht?
Sie haben stärker auf ihre Stärken und die Ressourcenbasis in ihrer Strategie geschaut und gesehen, was können wir, was für Fähigkeiten haben wir. Sie haben dann nicht am Markt festgehalten, also „Wir sind im Filmmarkt tätig“, sondern gemerkt: „Wir haben Fähigkeiten im Bereich chemische Produktion.“ Die sind dann sehr stark in den Bereich Health Care gegangen. Oft ist es eben der Fall, dass Unternehmen durch eine Pfadabhängigkeit blind werden für Entwicklungen in nahe stehenden Märkten und wie mit Scheuklappen in eine Sackgasse laufen.
Was sind die größten Widerstände, die zum Beispiel Kodak daran gehindert haben, es Fujifilm gleichzutun?
An den vielen Beispielen, die es gibt, sieht man: Oft sind nicht die technologischen und die Ressourcenprobleme die größten Hindernisse. Vielmehr spielt die kognitive Dimension eine größere Rolle. Kodak hat ja beispielsweise die Digitalkamera erfunden. Aber alte Player sind kognitiv oft stark in der ehemaligen Technologie verhaftet, da es Widerstände in der Organisationskultur gibt, so dass sie oft an bestehenden Praktiken festhalten und den Kürzeren ziehen. Andere Firmen sind oft sehr früh ebenfalls in diesen technologischen Märkten aktiv, nehmen die Entwicklungen auf und konzentrieren sich darauf.
Das heißt, ehemals erfolgreiche Solarunternehmen könnten sich ein anderes Betätigungsfeld suchen?
Ja. Diese Blindheit, also dass man sich zu sehr auf einen Markt fokussiert, ist ein Fehler. Man kann ja auch sagen kann: Ich bin allgemein im Markt erneuerbare Technologien tätig und nicht im Markt für die Solaranlagen. Man braucht auch langfristig eine Strategie und kann nicht nur schauen, wie viele Subventionen bekomme ich wo. Ich muss wissen, wer sind meine Wettbewerber, welche Kernkompetenzen besitze ich und wie setze ich meinen strategischen Fokus. Ein mentales Modell könnte ja zum Beispiel ein ganzheitlicher Energiedienstleister sein. Andere Installateure sehen sich als Installateure von Solarmodulen. Dann ist natürlich, wenn der Markt schrumpft, ihr Schicksal automatisch an diesen Markt gekoppelt. Einem solchen Solarinstallateur stehen dann seine eigenen mentalen Vorstellungen im Wege, und es gibt vielleicht eine strategische Lösung, aber die möchte er nicht nutzen.
Gibt es denn auch ein Beispiel, wie ein Unternehmen einen starken Wandel durchlaufen hat, ohne sich gleich ein anderes Geschäftsfeld zu suchen?
Schauen Sie sich Unternehmen wie den Cirque du Soleil oder Ryanair an. Beide Unternehmen sind in traditionellen Geschäftsfeldern, Zirkus sowie Passagierairlines, tätig. Was unterscheidet sie von anderen Wettbewerbern? Sie legen andere Schwerpunkte und erschließen neue Kundensegmente, indem Sie mit etablierten Branchenregeln gebrochen haben.
Das Gespräch führte Michael Fuhs.
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