Technologie und Kultur ändern sich

Vor zwei Jahren erschien in pv magazine der erste Schwerpunkt mit dem Thema „Innovation“. Die Inhalte waren damals gar nicht so unterschiedlich. Es ging schon im Jahr 2014 um Mieterstrom, um Vernetzung und um Start-ups. Doch eines hat sich sehr stark verändert: Die traditionelle Energiewirtschaft ist heute deutlich stärker präsent. Auch Bernd Arkenau, Investment Director bei dem Wagniskapitalfinanzierer „eCapital“ sieht, „dass die Aktivitäten der Energieversorger insbesondere in Deutschland, was Innovationen und Start-ups anbelangt, deutlich zunehmen“ (siehe Interview Seite 49).

Dabei unterscheiden sich die Strategien der Großen doch deutlich. Schaut man sich an, in welche Unternehmen Eon investiert, liest man Namen wie Bidgely, Firstfuel, Autogrid, die in den USA beheimatet sind und über die pv magazine auch schon berichtet hat. Dabei ist es nicht so, dass es in Deutschland nicht auch ähnliche Unternehmen gibt. Es geht um Stromverbrauchserfassung, Analyse und Transparenz für den Verbraucher. In der aktuellen Ausgabe stellen wir in diesem Zusammenhang Discovergy, Smappee und Sunride vor. Und das sind bei Weitem nicht die Einzigen, die auf dem Gebiet aktiv sind.

Neues aus Deutschland

Anders als beispielsweise Eon hat EnBW mit Innovationen vor allem den deutschsprachigen Raum im Blick. Uli Huener, der dort das Innovationsmanagement leitet, hält es nicht für einfach, die Ideen von US-Start-ups, die dort gut funktionieren, hierzulande zu etablieren. Meist sei der Regulierungsrahmen einfach zu unterschiedlich.

Allerdings geht es bei Innovation heute auch bei den großen EVUs um viel mehr als um Investments. Uli Huener begann im Oktober 2013, das Innovationsmanagement der EnBW und eine eigene Abteilung dafür aufzubauen. Sein Bereich ist in der Hierarchie weit oben aufgehängt. „Ich berichte direkt an den CEO“, sagt er. Das sei wichtig. „Sonst bekommen Innovationen nicht den Stellenwert, den sie in einer großen Organisation mit ausgeprägter Historie benötigen.“ 2013 hätten noch nicht alle im Konzern erkannt, wie wichtig und nötig Innovationen sind.

Das hat sich nach seiner Einschätzung in den letzten Jahren sukzessive geändert, nicht zuletzt dank der Arbeit seines Teams. Seine Abteilung fördert nicht nur die Innovationsthemen, sondern wirkt auch in den Konzern hinein.

„Meine Annahme war, dass in einer über Jahrzehnte gewachsenen Struktur und Kultur das Innovationsthema aus dem Innern heraus nicht funktioniert“, sagt Huener. Es sei ganz normal, dass es in einem etablierten und erfolgreichen Unternehmen viele Widerstände gegenüber Innovationen gebe, insbesondere dann, wenn diese nicht im eigenen Haus erfunden wurden. „Not invented here“ ist das Motto der Bremser.

Raum für Ideen

Damit Innovationen eine Chance haben, ist nicht nur aus diesem Grund ein eigener Raum nötig. Das gilt sowohl im übertragenen Sinne wie im wörtlichen. EnBW hat zu diesem Zweck einen Innovationscampus am Karlsruher Rheinhafen aufgebaut. Hueners Team ist allerdings über Berlin, Köln, Hamburg, Stuttgart und Karlsruhe verteilt, auch um sich in die jeweilige lokale Start-up-Szene integrieren zu können. Zum Kernteam gehören 15 Mitarbeiter, das Personal der internen Start-ups nicht mitgerechnet.

Für interne Start-ups werden Mitarbeiter freigestellt, die sich erfolgreich in den Programmen und Workshops beworben haben, die Hueners Team regelmäßig durchführt. Wie es scheint, durchaus erfolgreich. Von neun Projektideen aus der ersten, vor zwei Jahren gestarteten Runde seien nur zwei Vorhaben gestoppt worden. Das eine, weil das Thema nicht beim Kunden ankam, das andere, weil die Teamkonstellation nicht gepasst habe. Das hört man von allen Seiten – das Team ist fast noch wichtiger als die Idee.

EnBW investiert aber auch extern über die über New Ventures GmbH. Ein Beispiel dafür ist die Zusammenarbeit mit Lumenaza. EnBW hat in das Berliner Start-up investiert, weil das Management von kleinen, dezentralen Energieverbrauchern und Erzeugern nicht mit Standardsoftware möglich ist. Für kleinteilige Anwendungen benötigt man kostengünstige und idealerweise vollautomatisierte IT-Prozesse, die sich normalerweise nicht mal eben auf bestehenden IT-Systemen realisieren lassen. Darauf hat sich Lumenaza konzentriert, womit sich unter anderem auch regionale Communitys unterstützen lassen. EnBW lernt von der Zusammenarbeit, nutzt die Technologie und bietet jetzt selbst solche Modelle an. Das Start-up wiederum kann auf die Erfahrung und die Kundenbeziehungen des Konzerns zurückgreifen.

Der Erfolg von Uli Huener wird am Ende übrigens auch daran gemessen werden, wie erfolgreich seine internen und externen Start-ups sind. „Das sind ähnliche Ziele wie bei Wagniskapitalgebern aus der Finanzbranche“, sagt er.

Frischer Wind für alteingesessene Unternehmen

Es sieht so aus, als ob die Zusammenarbeit auch frischen Wind in das Unternehmen mit der langen Geschichte bringt. Lumenaza und die anderen externen Start-ups sollen dabei weiterhin eigenständig prosperieren. „In dieser Hinsicht sind wir ein klassischer Wagniskapitalgeber“, sagt Huener. 100 Millionen Euro stellt der Mutterkonzern zur Verfügung. Einziger Unterschied zu reinen Finanz-Wagniskapitalgebern: Die Investments müssen nicht nur erfolgversprechend sein, sondern auch zum Innovationsportfolio des Unternehmens passen, so wie eben Lumenaza. Das ist auch bei DZ-4 und dessen Pachtmodellen der Fall. Huener hat es dabei nicht eilig, alles Geld auszugeben. So sind noch nicht viele Investments bekannt.

Wie die Strategien zusammenpassen, wird man im Oktober sehen. Dann bringt EnBW laut Huener ein neues Produkt auf den Markt, das die Kompetenzen von Lumenaza, DZ-4 und EnBW verbindet. Er kündigt EnBW solar+ als „innovative Kombination“ an. Sie besteht aus drei Komponenten: einer Solaranlage mit Stromspeicher, einer „Energy-Community“ und aus „intelligenten Vermarktungsoptionen“ . Bei negativen Strompreisen würden die Kunden zudem von Stromgeschenken an der Börse profitieren. Ab dem 1. Oktober können Kunden zunächst in Baden-Württemberg EnBW solar+ kaufen oder auch pachten. In naher Zukunft soll EnBW solar+ auch das Laden von E-Autos zu Hause und unterwegs ermöglichen.

Teil der Strategie, die den Konzern fit für die Zukunft machen soll, ist auch die Art und Weise, wie die internen Start-ups arbeiten. Die Entwicklung von Geschäftsmodellen erfolgt wie bei externen Start-ups phasenweise entlang eines sogenannten Innovationstrichters. Eines ist besonders wichtig: „Der Kunde muss immer dabei sein“, so Huener. Das ist übrigens ein Unterschied zum internen Brainstorming vergangener Zeiten.

Geschäftsfelder der Zukunft sieht Huener vor allem bei Solar- und Batteriespeichern, beim Energiemanagement im virtuellen Kraftwerk, bei Peer-to-Peer-Netzwerken und bei Smart-Living-Anwendungen. Diese müssten ja letztlich zusammen gedacht werden.

Ob er nicht befürchtet, dass die Politik diesen Geschäftsfeldern die Grundlage entziehen könnte, wenn ihr der zunehmende Eigenverbrauch nicht in den Kram passt? Das glaubt er nicht, da sei „etwas Emotionales“, sagt er. „Der Trend geht in Richtung Autarkie.“ Dafür hat er auf seinem Campus das interne Start-up Energybase ins Leben gerufen, eine Software- und Hardware-Plattform, die dezentrale Erzeugung, Batteriespeicher und Verbraucher für den Eigenverbrauch optimiert. „Ein Marktsegment, an das wir glauben“, sagt Huener.

Vattenfall verändert sich ebenfalls

Auch bei Vattenfall hat sich in den letzten Jahren einiges getan. Claus Wattendrup leitet dort das europaweite Business Development für die Erneuerbaren. Er datiert den Beginn des kulturellen Wandels vor etwas mehr als zwei Jahren. Die erneuerbaren Energien sind einer der fünf Geschäftsbereiche und jeder hat ein Business-Development-Team. Bei Claus Wattendrup läuft viel zusammen, denn in Personalunion managt er auch die Vattenfall Europe Innovation.

Die Aufgabe hört sich ähnlich wie bei EnBW an, auch wenn die Unternehmen schon alleine dadurch unterschiedlich aufgestellt sind, dass die Vattenfall-Zentrale in Schweden sitzt. „Innovationen müssen in einen kulturellen Wandel eingebettet werden“, sagt Wattendrup und verdeutlicht das mit einem Vergleich zur Automobilbranche. Dort wechseln die Modelle alle sieben Jahre, und der Markt gibt schnell Rückmeldung. Anders als die Automobilbranche mussten Energieversorger bisher nur begrenzt Innovation betreiben. Kraftwerke wurden auf 40 Jahre geplant, und mit dem Kunden musste man sich auch nicht so intensiv beschäftigen.

Neu ist, dass Innovation Teil des Kerngeschäfts und eine Aufgabe für den ganzen Konzern geworden ist. Neu ist auch, dass die Innovation nahe am Kunden ist, wie bei den anderen großen EVUs. „Was wir heute neu machen, muss sich früh an Kunden beweisen. Da holt man sich auch mal eine blutige Nase, weil man mit Produkten an den Markt geht, die noch nicht ganz fertig sind“, sagt er.

Vor Jahren hat Vattenfall bereits in externe Start-ups investiert. Die bekanntesten dürften Sulfurcell und Entelios sein. Am Beispiel von Sulfurcell sieht man, dass es nicht immer von Erfolg gekrönt ist. „Wichtig ist, dass die Stärken eines großen Konzerns optimal mit den Vorteilen von Start-ups verbunden werden“, sagt Wattendrup. Das sei nicht immer einfach, denn große Konzerne sind komplex und die einzelnen Bereiche mit ihren jeweiligen Managern haben teilweise unterschiedliche Interessen.

Dafür gibt es nun die Vattenfall-Plattform Greenfield, über die das Unternehmen mit Start-ups kooperiert und für die Start-ups Kontakte zu den Experten im Konzern herstellt. Ein solches kooperierendes Start-up ist beispielsweise Solandeo. „Es ist für uns interessant, weil es effizienten und kostengünstigen Messstellenbetrieb ermöglicht, der speziell auf kleinere Anlagen zugeschnitten ist“, sagt Wattendrup. Sunbessy heißt das Vattenfall-interne Start-up, das dezentrale Batteriespeicher für Privat- und Gewerbekunden anbieten wird. Dabei setzt Vattenfall auf Solandeo für den Messstellenbetrieb. Der Kunde profitiert dabei von einem erhöhten Eigenverbrauch, und Vattenfall kann die Flexibilität vermarkten.

Kostals Innovationsmanagement

Nicht nur die Elektrizitätsversorger müssen sich neu erfinden, auch für Industrieunternehmen ist es offensichtlich, dass sich die Welt im Umbruch befindet. Dafür ist Kostal ein Beispiel, im Solarbereich durch Wechselrichter und Batteriespeicher bekannt. Dort sind übergreifende Innovationsthemen im Systemhaus Energieeffizienz angesiedelt, das ist ein eigenes Unternehmen im Konzern. Dort liegt der Fokus vorrangig darauf, systematisch Ideen zu entwickeln und auf neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle hinzuarbeiten.

„Wir gehen bei der Bewertung der Ideen sehr systematisch vor“, sagt der Leiter des Systemhauses Ralf Heinze, frisch zurück aus dem Silicon Valley, wo er sich regelmäßig mit jungen Unternehmen und altbekannten Akteuren wie Facebook austauscht. Er will dort Themen aufspüren.

Das methodische Vorgehen geht so, dass in einem mehrstufigen, strukturierten Prozess im Systemhaus Ideen nach einem definierten Set von zehn Kriterien bewertet werden. Dazu kommt aber auch noch das „unternehmerische Gespür“, wie Frank Wendland, Leiter Markt-, Trend- und Technologie-Scouting, es nennt. Sein Anspruch ist: „Mindestens ein Markteintritt pro Jahr.“

Die große Frage in all den großen Unternehmen ist, wie die Entwickler in den Geschäftsbereichen mit den Innovationsabteilungen zusammenarbeiten. Natürlich tüfteln auch die Entwickler in den Geschäftsbereichen an Innovationen. Das Systemhaus kommt ins Spiel, wenn es darum geht, „über die heutigen Produkte, Geschäftsbereiche und Geschäftsmodelle hinaus zu denken“.

Wie bei EnBW sieht auch Heinze, dass das eigentlich nur in einer möglichst eigenständigen Einheit geht. Er berichtet übrigens direkt an Andreas Kostal, den Vorsitzenden der Geschäftsführung der Kostal-Gruppe.

Exponentielles Denken

Die Frage nach der Herausforderung, Innovationsthemen voranzubringen, beantwortet Ralf Heinze mit einer Denksportaufgabe. Annahme: Ein Schritt sei einen Meter lang. Geht man elf Schritte, macht das elf Meter. „Das ist noch leicht“, sagt Heinze. Doch wie viele Meter kommt man voran, wenn sich die Schrittlänge bei jedem der elf Schritte verdoppelt? Erst ein Meter, dann zwei Meter, dann vier Meter? Die meisten werden sich ihrer Schulmathematik erinnern und es mit Bleistift und Papier rechnen können, doch die wenigsten können das aus dem Stegreif beantworten. „Für das exponentielle Denken fehlt uns das Gespür“, sagt er. Oft sei es nicht einfach, Ideen, Trends und Lösungen sowie den potenziellen Markt hierzu richtig einzuschätzen.

Die großen Themen sind trotzdem klar und bei allen Playern ähnlich. Bei Kostal stehen neben den Kernthemen wie Speicher- und Energiemanagementsysteme und Leistungselektronik vor allem auch die Themen Vernetzung und Digitalisierung im Fokus. Über die Vorhaben lässt sich im Detail nur schwer sprechen, da Kostal damit erst an die Öffentlichkeit geht, wenn die Produkte mit entsprechendem Reifegrad auf den Markt kommen. Nächstes Jahr könnte aber spannend werden, sagt Heinze.