Qualität ist keine Markenbotschaft

Sie bauen eine Datenbank zur Wirkungsforschung von B2B-Marken auf. Warum machen Sie das?

Baumgarth: Es gibt mittlerweile viele Studien und empirische Zahlen dazu, ob und wie Marken im B2B-Markt auf das Kaufverhalten und den Unternehmenserfolg wirken. In der Praxis haben diejenigen, die B2B-Marken entwickeln wollen, aber immer noch das Problem, ihr Vorhaben zu rechtfertigen und voranzubringen. Wir wollen deshalb helfen, Argumentationen auf der Basis von empirischen Forschungsergebnissen aufzubauen. Ziel ist es, dass der Markenverantwortliche durch eine Datenbankabfrage einfach und schnell zu seiner Branche und Problemstellung passende Studien findet.

Wird die Datenbank öffentlich zugänglich sein?

Es gab einen ersten Prototyp, den wir als Arbeitspapier beim GWA (Gesamtverband Kommunikationsagenturen) veröffentlicht haben. Geplant ist, dass er zugänglich gemacht wird. Das ist aber eine Aufgabe, die eine Institution zu machen hat. Denn die Datenbank muss kontinuierlich aktualisiert werden, wenn es neue Studien gibt.

Was weiß man darüber, ob bei den Einkäufern im B2B-Bereich hauptsächlich rationale Kriterien eine Rolle spielen oder auch emotionale Faktoren, die von der Markenentwicklung adressiert werden?

Man kann mittlerweile relativ klar sagen, dass der Mensch, unabhängig davon, was er gerade tut, immer emotional entscheidet. Ab und zu kommt dann auch Rationalität dazu. Hier gibt es mittlerweile auch eine Vielzahl von Studien zu Entscheidern aus dem B2B-Bereich. Wenn Sie allerdings fragen, wie Entscheidungen gerechtfertigt werden, werden in Unternehmen plötzlich rationale Kriterien wie Qualität, Preis-Leistungs-Verhältnis oder Lieferzeiten angeführt. Aber in Wirklichkeit ist auch eine Entscheidung eines Einkäufers eine emotionale Entscheidung.

Welche emotionalen Faktoren sind das?

Es geht nicht um eine oberflächliche Emotion, dass ich irgendwie Spaß habe. Das Wichtigste, was eine B2B-Marke ausdrücken soll und was die Kaufentscheidung beeinflusst, ist Vertrauen. Zum Beispiel das Vertrauen, dass der Lieferant, den ich auswähle, die vertraglich zugesicherte Leistung auch erbringt. Besonders trägt das Vertrauen dazu bei, das persönliche Risiko des Entscheiders zu reduzieren. Das ist eine ganz wichtige und starke Emotion.

Haben Sie den Eindruck, dass das bei den Managern im B2B-Bereich so angekommen ist?

Teils, teils. Es gibt mittlerweile bei den größeren B2B-Unternehmen die Überzeugung, dass das so ist. Aber die Herausforderung ist dann, daraus auch etwas zu machen und wirklich eine Marke zu führen. Am Ende geht es in jedem Unternehmen auch um Budgetfragen. Dann ist die Frage, machen wir jetzt mal ein Markenprojekt, weil wir glauben, das ist ein wichtiges Thema, oder machen wir Marke zu einer Daueraufgabe, was es eigentlich ist. In vielen Unternehmen ist es dann ein Projekt, und aus dem Projekt wird irgendwie eine Positionierung entwickelt. Die wird aber nicht tatsächlich umgesetzt, sondern bleibt irgendwo hängen. Dabei ist die Herausforderung im B2B-Bereich viel höher als im Konsumgüterbereich.

Warum ist das Ihrer Ansicht nach so?

Erstens hat der B2B-Bereich in der Regel einen direkten Vertrieb und verkauft gar nicht oder nicht nur über den Handel. Zweitens haben die Leistungen in der Regel eine höhere Komplexität. Die Kunden benötigen Beratung, Service, Schulungen und so weiter. Diese sind in der Regel personengebunden. Ein Konsument steht dagegen am Regal und wählt ein Produkt. Da wird, vereinfacht gesprochen, über Fernsehwerbung verkauft. Als normaler Konsument haben Sie mit einem Mitarbeiter von Procter & Gamble, die Pampers herstellen, keinerlei Kontakt. Anders im B2B-Bereich. Dort arbeiten häufig die beiden Parteien, also Käufer und Verkäufer, monatelang oder sogar jahrelang in einer intensiven Form zusammen. Dadurch ist diese Schnittstelle, also die persönliche Kommunikation, viel wichtiger als der Flyer oder die Internetseite. Außerdem sind Messen immer noch das wichtigste Instrument. Wenn Mitarbeiter dort etwas anderes erzählen, als die Marke eigentlich ausdrücken soll, wird sie unglaubwürdig. Dann ist das Vertrauen sofort weg.

Aber dann geht es doch um das persönliche Vertrauen gegenüber dem Verkäufer, was gar nicht mehr so viel mit der Marke zu tun hat.

Das ist eine lange Diskussion. Trauen Sie einem Menschen, der für eine Institution unterwegs ist und der Ihnen etwas anderes erzählt als die Institution selbst? Eher nicht. Außerdem ist es ein Trend, dass auf der Kundenseite versucht wird, persönliche Beziehungen möglichst zu vermeiden oder zu reduzieren, zum Beispiel dadurch, dass Rotation in der Einkaufsabteilung stattfindet. Das soll Abhängigkeitsverhältnisse verringern, da sie ein Einfallstor für Korruption sind. Also geht es letztlich um das Vertrauen gegenüber der Institution.

Wie lässt sich dieses Vertrauen gewinnen?

Entscheidend dafür ist, dass bei allen Kontakten mit einem potenziellen Kunden immer dieselbe Idee rübergebracht wird. Das gilt für alle Kontakte, die Personen eines Anbieters mit dem Kunden haben. Man muss im B2B-Bereich übrigens eine Besonderheit bedenken: Bei einer Kaufentscheidung ist beim Kunden typischerweise eine Vielzahl von Personen beteiligt, die der Anbieter überzeugen muss, dass seine Lösung die beste ist. Diese verschiedenen Personen beim Kunden haben mit unterschiedlichen Personen beim Anbieter Kontakt. Da muss dann immer die gleiche Markenbotschaft vermittelt werden.

Wie kann man es schaffen, dass Mitarbeiter sich so verhalten?

Das hat mit drei Aspekten zu tun. Der erste Aspekt ist die Geschäftsführungsebene. Sie muss gemeinsam eine Vision und Positionierung entwickeln, hinter der sie steht und die sie auch ein paar Jahre durchhalten will. Kontinuität ist auf dieser Ebene wichtig. Dahinter steht die Aussage: Das ist jetzt unser Kern. Der zweite Aspekt ist: Es muss klar sein, dass man das, was man als Positionierung festgelegt hat, intern bei allen Mitarbeitern verankern muss. Zumindest bei allen Mitarbeitern, die Kundenkontakt in irgendeiner Form haben, und das sind im B2B-Bereich relativ viele. Dafür muss man sich Zeit nehmen. Man kann nicht in einem halben Jahr mal die Unternehmenskultur ändern. Der dritte Aspekt ist, dass die meisten B2B-Markenkonzepte keine alleinige Aufgabe einer Marketingabteilung sind, sondern in der Regel müssen die Personalabteilung und der Vertrieb mitspielen.

Warum die Personalabteilung?

Weil alles, was mit interner Verankerung zu tun hat, mit Schulungsprogrammen, mit der Auswahl von Mitarbeitern, mit Anreizsystemen, in der Personalabteilung entschieden wird. Die lässt sich das nicht wegnehmen. Wenn Sie zum Beispiel ein Anreizsystem in Richtung Marke entwickeln wollen und Ihr Unternehmen „innovativ“ als Wert hat, dann müssen Sie auch Anreizsysteme für die Mitarbeiter entwickeln, die Innovationen fördern. Sie müssen auch in Zukunft Mitarbeiter suchen, die genau diese Werte erfüllen, und nicht nur darauf schauen, was die für Hochschulabschlüsse haben. Neue Mitarbeiter bekommen dann vielleicht nicht nur eine Produktschulung, sondern auch eine Schulung über die Werte und Ausrichtungen des Unternehmens. All das sind Aufgaben der Personalabteilung. Aber in vielen Unternehmen hat man diese drei Abteilungen nicht verzahnt. Da sind das eher kleine Königreiche, die gegeneinander arbeiten.

In der Solarbranche müssen Hersteller Installateure erreichen. Da gibt es oft nicht so viele direkte Kontakte, vielleicht fast schon ähnlich wie in einem Consumer-Markt. Klassifizieren Sie das eher als B2B- oder als B2C-Marketing?

Das Entscheidende zur Abgrenzung ist, dass sich eine B2B-Markenführung an Personenkreise richtet, die nicht für den eigenen Bedarf kaufen. Sie kaufen deshalb, weil sie etwas weiterverkaufen oder weil sie eine Dienstleistung für jemand anderes erbringen. Selbstverständlich ist das kein homogenes Feld. Es gibt Geschäfte, bei denen Großprojekte umgesetzt werden, und es gibt Geschäfte, die konsumähnlicher sind und bei denen es eine Vielzahl von kleineren Abnehmern gibt. Bei denen spielen weniger Mitarbeiter eine Rolle, teilweise trifft der Chef oder die Chefin Entscheidungen, was gekauft wird, alleine. Trotzdem wird der Installateur nur etwas kaufen oder empfehlen, wenn er es weiterverkaufen kann oder daraus ein Auftrag entsteht. Ein B2B-Markt ist außerdem viel transparenter als ein B2C-Markt. Im B2B-Marketing kennt der Anbieter entweder die potenziellen Abnehmer mehr oder weniger persönlich oder es gibt zumindest Datenbanken.

Aber ist es nicht so: Wenn alle eine Differenzierung suchen, kommt am Ende bei vielen das Gleiche heraus?

Das hat mehrere Gründe. Erstens sind die Produktqualitäten in vielen Märkten relativ homogen. Das gilt aber auch für Schokolade, Salz und Wasser. Trotzdem gelingt es dort. Zweitens besteht in B2B-Unternehmen meist die Situation, dass sie Dachmarken aufbauen. Da muss man einen Markenkern finden, der für alles funktioniert, was man anbietet, oft sowohl für Serviceleistungen als auch für Produkte. Das ist häufig sehr heterogen. Drittens scheitert es regelmäßig an den Menschen, die über den Markenkern entscheiden, also an der Geschäftsführung, dem Inhaber oder der Marketingabteilung. Diese Personen müssen sich bewusst für ein differenzierendes Merkmal oder einen differenzierenden Ansatz entscheiden. Meistens wird dann eine Konsensentscheidung getroffen. Das gelingt aber nicht so gut. Denn Differenzierung bedeutet auch Verzicht.

Was sind denn typische Differenzierungsmerkmale?

Die meisten B2B-Unternehmen, mit denen wir arbeiten, kommen mit einem sehr langen Katalog: Wir haben die beste Qualität, den besten Service, wir sind international unterwegs und so weiter. Das ist für eine Marke aber kein Fundament, denn eine gute Qualität und einen guten Service müssen alle haben. Da müssen Sie etwas draufsetzen, zum Beispiel: Wir stehen für Einfachheit. Sich darauf festzulegen, die anderen Merkmale in der Kommunikation und im Marketing nicht mehr zu verwenden, ist extrem schwierig. Der Vertrieb sagt zum Beispiel, nein, wir verkaufen am besten über die Preise. Und die Forschung und Entwicklung sagt, wir sind aber innovativ, das müssen wir auch auf jeden Fall hinschreiben. Entweder das Unternehmen hat die Kraft, sich auf ein Konzept zu einigen, oder es versucht, einen Konsens zu finden. Und Konsens ist immer Durchschnitt, da kommt dann eben so ein langer Katalog raus.

Wie kann man überzeugen, dass weniger mehr ist?

Zum Beispiel wenn wir andere Märkte wie Autos anschauen: Auch Autos sind austauschbar. Ein VW fährt genauso gut wie ein BMW oder ein Audi oder ein Škoda oder Dacia. Trotzdem gelingt es denen, sich zu differenzieren. BMW sagt zum Beispiel: Freude am Fahren. Den Rest erwähnen sie nicht, obwohl sie auch ein sicheres Auto haben. Volvo betont dagegen, ein sicheres Auto zu haben. Auch deren Auto ist schnell, aber das werden sie in der Kommunikation nicht erzählen.

Was bedeutet das zum Beispiel für den Markenkern Einfachheit?

Wenn das Merkmal also die Einfachheit ist, dann müssen etwa auch die Produkte einfach zu bedienen sein. Alles muss dann einfach sein, auch so Dinge wie die Rechnung. Sonst wird der Markenwert nicht gelebt, sonst gibt er nur ein schönes Bild. Das ist schwierig, weil Sie dann sehr konsequent alle Prozesse im Unternehmen anschauen müssen. Sie müssen hinterfragen, sind wir denn an der und der Stelle einfach für den Kunden? Dann schlagen Sie sich mit eingefahrenen Routinen in allen Abteilungen herum. Dann kommt etwa das Gegenargument: Ja, aber es ist doch besser, wenn wir die Preise kompliziert machen, dann kann der Kunde nicht genau sehen, was etwas kostet. Das widerspricht aber dem Prinzip der Einfachheit, und das können Sie sich nicht leisten, wenn Einfachheit Ihr Markenkern ist.

Gibt es in Ihrer Datenbank denn Studien, die zeigen, dass es sich lohnt, die Aussagen der Marke zu fokussieren und zum Beispiel darauf zu verzichten, die Qualität hervorzuheben?

Ja, eine Marke ist stark, wenn Sie genau wissen, wofür sie steht. Wir haben viele Studien, die ganz klar zeigen: Sie müssen alle eine hohe Qualität anbieten – aber Qualität differenziert nicht. Kein Mensch kauft im B2B-Bereich etwas ein, weil es eine hohe Qualität hat, denn die haben alle. Wenn Sie im B2B-Bereich etwas anbieten, was keine Qualität hat, dann sind Sie sehr schnell vom Markt verschwunden. Sie müssen etwas finden, worin Sie anders sind. Und das muss für den Kunden relevant sein.

Na ja, bei Solarmodulen zeigt sich erst nach langer Zeit, ob die Qualität stimmt oder nicht. Da kann man eine Weile schlechte Qualität verkaufen, ohne dass es auffällt.

Klar. Aber man verschwindet trotzdem irgendwann vom Markt. Auch da können Sie nichts mehr gewinnen, wenn Sie einfach behaupten, Ihre Waren hätten eine hohe Qualität. Sie können vielleicht etwas gewinnen, wenn Sie sagen: Ich habe eine bestimmte Qualität A und die biete ich zum günstigsten Preis an. Aber der Preis ist kein Markenargument, denn der Preis ist ein relativ gefährliches Instrument, weil Sie immer unterboten werden können. Es gibt immer jemanden, der es noch billiger macht.

Wir haben den Installationsbetrieb bisher nur als Empfänger von Markenbotschaften berücksichtigt. Er kann sich auch selbst als Marke entwickeln und darstellen. Ist das sinnvoll?

Aus unserer Sicht kann alles zur Marke werden. Das hat nichts mit der Größe zu tun und auch nichts mit dem Produktbereich. Auch ein Sportler kann eine Marke sein, er kann ein eindeutiges Image haben. Eine Einzelperson kann eine Marke werden. Deshalb kann das natürlich auch ein Installationsbetrieb. Der muss sich dann natürlich genau überlegen, in welcher Region er die Marke aufbaut. Er will ja keine Marke aufbauen bei allen Menschen dieser Welt, sondern er hat eine bestimmte Region und eine bestimmte Zielgruppe, die er bearbeitet. Es ist immer dasselbe Spiel: Kunden treffen eine Auswahl. Dementsprechend muss ich ihnen einen Vorteil anbieten, der sie davon überzeugt, dass sie bei mir kaufen sollen. Das kriege ich nur dadurch hin, indem ich über eine Marke sage, was mein Vorteil ist.

Was wären denn zum Beispiel für einen Installateur wichtige Markenwerte?

Der Kunde kauft bei ihm in der Regel etwas, was noch nicht 100-prozentig fertig ist. Er kann das Produkt vorher nicht untersuchen, sondern muss sich darauf verlassen, dass es geliefert wird, dass der Installationsbetrieb zuverlässig arbeitet, dass es ihn in Zukunft überhaupt noch gibt und er mit dem Geld nicht verschwindet. Das sind alles Unsicherheiten, die er gerne reduzieren will. Zum Beispiel dadurch, dass andere über den Installationsbetrieb erzählen: Auf den kann man sich verlassen, das ist der traditionsreichste Betrieb, das ist der schnellste Betrieb oder der zuverlässigste. Wenn ein Unternehmen das überzeugend erlebbar machen kann, sind das Markenargumente.

Wobei man doch auch ehrlich sein sollte: Viele haben ja eine ähnliche Herkunft und auch ähnliche Dinge, die sie auszeichnen.

Aber jedes Unternehmen kann sich doch fragen, egal ob es ein Drei-Mann-Betrieb ist oder 5.000 oder 500.000 Mitarbeiter hat: Warum kauft überhaupt jemand bei mir? Dafür muss es doch einen Grund geben. Oder ist es nur Zufall? Warum gibt es dann auch bei den Installationsbetrieben welche, die einen höheren Marktanteil haben als andere? Diesen Grund muss man finden. Man kann dann alles, was dazu passt, stärken und was eben nicht dazu passt, beenden.

Die ganze Solarbranche hat ja gerade ein Imageproblem. Müsste sie im Ganzen nicht das Gleiche tun?

Ja, klar. Es gibt ja so was wie Branchenimages. Nur müssen Sie dann überlegen, wer da eigentlich Markenführung betreiben soll. Marken entstehen zwar auf Seiten der Empfänger in den Köpfen. Aber für die Markenführung muss eine Institution, das kann ein Branchenverband sein, eine Entscheidung treffen und beispielsweise sagen, wir wollen bewusst in der Öffentlichkeit als umweltfreundlich gelten. Solch eine Entscheidung in einem Verband oder in einer Dachorganisation zu treffen ist noch viel schwieriger als in einem Unternehmen, weil Sie so viele Mitglieder mit völlig unterschiedlichen Interessen haben. Unternehmen können in der Regel eine Festlegung hierarchisch durchsetzen. Aber in einem Verband ist das extrem schwierig. Eine Marke ist eben kein demokratischer Prozess. Da können Sie nicht abstimmen, denn bei Abstimmungen kommt in der Regel eine durchschnittliche Mehrheitsmeinung heraus.