Vertikal oder international?

pv magazine: Was kann man als Großhändler eigentlich so richtig falsch machen?

Bernhard Swoboda: Das Schlimmste ist, wenn man sich nicht um seine Kunden kümmert und um deren Bedürfnisse. Weil davon ein erfolgreiches Handelsunternehmen schlechthin lebt.

Passiert das?

Ja. Unternehmen beschäftigen sich mit sich selbst und merken nicht, dass das erfolgreiche Geschäftssystem an Bedeutung verliert, weil die Kunden es nicht mehr wollen oder Wettebewerber es besser können. Der Nutzen angebotener Leistungen verändert sich für Kunden über die Zeit, und ehemals den Erfolg sichernde Wertschöpfungsfunktionen verlieren an Bedeutung. Wenn ein Unternehmen das nicht frühzeitig merkt, also strategisch darüber nachdenkt, wo es sich in drei bis fünf Jahren sieht, dann katapultiert es sich geradezu aus dem Markt heraus.

Gibt es Muster für erfolgreiche Geschäftsmodelle?

Es gibt wenige Studien zu Erfolgsmodellen im Großhandel. Beispielsweise hat Joachim Zentes, Professor in Saarbrücken, auf Basis der klassischen Großhandelsfunktionen untersucht, modern heißen sie Wertschöpfungsfunktionen, welche erfolgreichen Geschäftsmodelle im Handel existieren. Es kamen sieben verschiedene Typen heraus. Von einem Global Sourcer, der seine Wettbewerbsvorteile und Kompetenzen in der Beschaffung von Leistungen für seine Kunden hat, geht es bis zu einem Systemlieferanten, der die Kompetenzen in der Be- und Verarbeitung, also im Service hat. Dazwischen gibt es Systemköpfe, die zum Beispiel franchiseartige Komplettleistungen anbieten, oder die komplexeren Branchenspezialisten. Oder Systemlieferanten, die neben Beschaffung, Marketing und Service ebenso Logistikkompetenz aufweisen. Es gibt viele Großhändler und Erfolgsmodelle. Manche machen nur Beschaffung, Logistik, Marketing und Service, andere kombinieren diese Großhandelsfunktionen. In allen Fällen erfolgreich sind die Großhandelsunternehmen, die ihr Geschäftsmodell enorm gut beherrschen, besser als ihre heutigen Konkurrenten aus dem Großhandel, aber auch besser als zukünftige potenzielle Konkurrenten, die zum Beispiel aus der Industrie kommen mögen.

Gibt es Beispiele, wie Großhändler wirklich eine Leistung anbieten können, die andere nicht haben, und die dadurch erfolgreich sind?

Ja natürlich. Denken Sie an die Marktführer im Produktionsverbindungshandel, im Pharmagroßhandel, im Baustoffgroßhandel, alle diese offerieren einzigartige Leistungen. Ein Produktionsverbindungshändler wie Würth ist exzellent als Systemlieferant für seine Kunden, mit einzigartigem Service und exzellenter Marktbearbeitung. Der Pharmagroßhändler Gehe ist für seine Lieferanten unverzichtbar als Distributeur mit Exzellenz in Logistik und Marketing und Vertrieb. Die Liste ließe sich fortsetzen bis hin zu Branchenspezialisten, wie dem Presse-Grosso, also dem Pressegroßhändler. Auch in der Solarbranche wird langfristig nur das Angebot von Einzelprodukten, wenn es auch Solarmodule sind, wahrscheinlich nicht zum Überleben reichen, denn dies ist doch leicht kopierbar. Die Exzellenz muss woanders liegen, zum Beispiel in einem Systemangebot, bestehend aus Kernprodukten, Randsortimenten, Finanzierung, Einbau bis hin zu Servicedienstleistungen. Letzteres meint nicht nur die Installation, sondern gegebenenfalls die elektronische, mobile-commerce-basierte „Selbstwartung“ und Ähnliches. Freilich, wenn sich der Rahmen ändert, zum Beispiel gesetzliche Vorgaben, kann dies die Branche in Frage stellen. Das ist zum Beispiel bei Presse-Grosso ähnlich, dessen langjährige gesetzlich verankerte Autonomie von Konditionenverhandlungen immer wieder diskutiert wurde.

In der Solarbranche hat man auf den ersten Blick den Eindruck, dass viele Großhändler eine sehr ähnliche Strategie fahren. Sie schulen alle, sie haben alle Marketingmaterialien für Installateure und helfen ihnen bei der Planung. Gibt es das in anderen Branchen auch?

Nein, eigentlich nicht, zumindest nicht langfristig. Es ist die alte Erfahrung von Unternehmen, die in gesättigte Märkte kommen und sich auf einmal differenzieren müssen, um zu überleben. Differenzierung ist auf der Absatzseite eine Frage der Segmentierung gegenwärtiger und potenzieller Kunden. Dies erfolgt, um die variierenden Bedürfnisse der Kunden in jedem Segment identifizieren und letztendlich befriedigen zu können, und zwar besser als die Konkurrenten. Segmentierung können Sie zum Beispiel so vorantreiben, wie es im Lebensmittelbereich erfolgt, wo viele mittelständische Großhändler regional Marktführer sind. An diesen kleinen, aber in einer Region führenden Händlern kommt oft kein Großer vorbei, weil der kleine sehr eng an den Kunden ist und die besagte Flexibilität mitbringt. Ziel ist, die Kundengruppen aus dem Effeff zu kennen, wie es niemand sonst kann. Dies führt zum Beispiel zu einem eventuell regional begrenzten Mikromarketing und zum Angebot von Systempaketen, die für diese Kunden einmalig sind. Die Segmentierung ist übrigens relativ einfach durchführbar: Sie analysieren die Bedürfnisse Ihrer Kunden, schauen, was Ihre Konkurrenz kann, und versuchen, sich zu differenzieren, indem Sie bestehenden und potenziellen Kunden exakt das anbieten, was für sie Mehrwerte bietet.

Es ist aber schwierig, das genau dann zu tun, wenn der Markt zusammenbricht.

Genau. Das ist in vielen Branchen so, die zunächst einmal ein hohes Wachstum hatten und wo die exakte Kenntnis der Kundenwünsche vielleicht nicht der Engpass war. Wenn aber der Markt enger wird, stellt sich heraus, wer hier Exzellenz hat und wer nicht. Es wird dann eng, vor allem wenn zudem andere Marktteilnehmer wie Lieferanten oder Kunden die vom Großhandel ausgeübten Funktionen in der Wertschöpfungskette übernehmen. Je weniger wertschöpfend die Funktion ist oder war, desto einfach ist dieser Schritt. Der institutionelle Großhandel verschwindet dann nicht selten. So war es im Lebensmittelbereich. Die Funktionen des Großhandels sind heute noch da, aber sie werden von Unternehmen wie Edeka oder Rewe selbst übernommen. Diese Unternehmen brauchen in den meisten Warengruppen keinen institutionellen Großhändler mehr, sieht man von Spezialisten etwa mit exklusiven Randsortimenten ab, zum Beispiel exklusiven Fleischsorten für Sternerestaurants.

Was sind denn die Kernaufgaben des Großhandels?

In einer eigenen Studie im Rahmen einer Promotion an meinem Lehrstuhl im Jahre 2009 zeigte sich, dass die meisten erfolgreichen Großhandelsunternehmen eindeutig von ihrer Kompetenz auf der Absatzseite profitieren. Verlieren sie diese Kompetenz und bieten zudem Lieferanten nichts Wertschöpfendes an, dann kann dieser sich überlegen, ob er ihre Großhandelsfunktion selbst übernimmt.

Was bedeutet das?

Dann nimmt der Lieferant im Extremfall die Großhandelsfunktion wahr und vertikalisiert vorwärts, also betreibt den Großhandel selbst. Nicht selten treiben Hersteller selbst Handel, indem sie Vertragshändlersysteme oder Franchisesysteme auflegen und dadurch zumindest mehr Kontrolle in der Distributionskette gewinnen. Die neuen technologischen Möglichkeiten, wie Homepages, E-Commerce und Direktbelieferung, tun das Übrige. Dies finden Sie zunehmend in klassischen Konsumgüterbranchen, aber auch bei Automobilherstellern, die selbst nur noch 30 Prozent der Wertschöpfung erstellen, also Lieferanten eng einbinden und zugleich Vertragshändlersysteme straffen. Sie betreiben immer mehr funktionalen Handel. Interessant ist aber zugleich auch, dass marktmächtige Handelsunternehmen, wie Rewe, Edeka oder Kaufland, selbst integrieren, und zwar rückwärts. Sie bauen Eigenmarken aus, verzichten also auf Marken von Herstellern, und binden die Handelsmarkenproduzenten stärker an sich. Die Branchengrenzen verschwimmen.

Warum gibt es gerade jetzt diesen klaren Trend?

Aus Herstellersicht sind Effizienzüberlegungen der Treiber auf der Beschaffungsseite und Effektivitätsüberlegungen auf der Absatzseite. Man kontrolliert die eigenen Marketingaktivitäten bis in den Handel hinein oder nutzt neue Direktvertriebsoptionen im Internet. Oftmals erfolgt ein Mehrebenenvertrieb, indem starke Marken über den traditionellen Groß- und Einzelhandel, über elektronische Händler wie Amazon oder über eigene Homepages vertrieben werden. Außerdem vervollständigen Showrooms, Flagship-Stores oder Factory-Outlet-Center die Aktivitäten. Sie stärken die Marke oder dienen dazu, die Restposten kontrolliert loszuwerden.

Und aus Handelssicht?

Aus Handelssicht sind es Effektivitäts- und damit Kostenüberlegungen, aber auch Imageüberlegungen. Handelsmarken versprechen oft höhere Margen. Vor allem aber sind sie einzigartig. Dies bieten Markenartikel nicht im gleichen Maße. Nehmen wir mal die bekannten und starken Produkte von Ferrero. Diese hat jeder Händler, jetzt sogar auch Aldi. Sie sind starke Marken, also muss man sie führen, weil ansonsten die Konsumenten zur Konkurrenz gehen. Aber zur einzigartigen Profilierung des Händlers tragen sie nicht wirklich enorm bei. Auf ähnlichem Top-Niveau positionierte Eigenmarken würden dies gleichwohl tun. Natürlich ist deren Aufbau für nicht sehr in der Markenführung ausgewiesene Handelsunternhemen nicht einfach, aber möglich.

Gibt es denn irgendetwas, das diesen Trend noch aufhalten kann, oder wird es in absehbarer Zeit nur noch vertikal agierende Unternehmen geben?

Ich denke zumindest, dass die Vertikalisierung zunehmen wird. Wir beobachten den Trend ja auch schon seit ungefähr 15 Jahren und bezeichnen die Entwicklung seit dieser Zeit mit dem Begriff der verschwimmenden Branchengrenzen. Am Ende kann man nur noch aus statistischer Sicht sagen, welches Unternehmen ursprünglich ein Hersteller und welches ein Händler war. Volkswagen hat heute vielleicht 30 Prozent Wertschöpfungstiefe, also macht originär so viel selbst, der Rest hängt an Netzwerklieferanten. Benetton oder Ikea waren ursprünglich Hersteller, C&A oder Aldi eigentlich schon immer Händler, boten oder bieten nur Handelsmarken an. Auch bei Zara oder Hennes & Mauritz oder Body Shop weiß man heute nicht mehr, was diese Unternehmen früher mal waren. Sie sind zunehmend vertikal integriert und ziehen ihren Wettbewerbsvorteil eben aus dieser Integration.

Eine andere Lösung für Großhändler kann ja sein, dass sie sich internationalisieren. Gibt es positive Erfahrungen aus anderen Branchen?

Das klassische Beispiel eines seit Jahren international erfolgreichen Produktionsverbindungshändlers ist Würth. Das war ursprünglich wirklich ein Großhändler, der heute allerdings auch selbst produziert oder im Auftrag produzieren lässt. Würth ist ein Beispiel für Exzellenz im Vertrieb, das sogenannte Zellteilungsprinzip wurde vielerorts beschrieben und gewürdigt. So tritt Würth in ein Land ein, bearbeitet dieses Land unter der Prämisse nicht zu hoher Umsatzvorgaben für das erste Jahr. Sobald die Vorgaben erfüllt sind, wird das Land in weitere Vertriebsgebiete aufgeteilt, die Vertriebsmannschaft erweitert. So wird weiter geteilt und das Land immer weiter penetriert. Grundsätzlich ist das die Exzellenz auf der Absatzseite. Aber Internationalisierung ist nicht einfach, gerade fürdie Unternehmen, die von der Absatzmarktkompetenz leben. Im Ausland haben Sie zunächst keine Kunden, sondern müssen diese ausbauen. Wenn dann noch ein kompliziertes und nicht ganz gesundes System im Hintergrund steht, dann wird es schwer, ins Ausland zu expandieren. Auslandsexpansion ist kein Allheilmittel bei Problemen mit dem eigenen Konzept im Heimatmarkt. Zudem gilt, je klarer das Geschäftsmodell, desto einfacher ist der Schritt ins Ausland.

Das heißt, den deutschen Solargroßhändlern könnte ihr Solar-Know-how vielleicht gar nicht so viel bei der Expansion helfen, wenn es zu komplizierten Produkten führt?

So ist es. Je komplexer ein Geschäftskonzept ist, desto schwieriger ist die Internationalisierung. Ein komplexes System hängt häufig an den Personen. Und wenn Unternehmen internationalisieren, und dazu noch mittelständische Unternehmen mit entsprechenden finanziellen Herausforderungen, vor denen diese in der Regel stehen, ist es am schwierigsten, „das Personal zu klonen“. Zudem: Oft steigen mittelständische Unternehmen über indirekten Export ins Ausland ein. Sie suchen sich einen Partner, der den Vertrieb dort aufbauen soll, und teilen dadurch das Expansionsrisiko. Der Partner kann das System allerdings nicht so einfach umsetzen, weil er es ja nicht mit der Muttermilch aufgesogen hat. Deswegen sage ich immer: Für Qualitätsführer, die ihre Wettbewerbsvorteile auf einer breiteren Basis aufgebaut haben, ist es immer schwieriger, zu internationalisieren als für jemand, der ein klares, enges, vielleicht nur auf Effizienz ausgelegtes Geschäftsmodell hat.

Das klingt ja paradox. Im Inland besteht der Trend zur Vertikalisierung, der zu höherer Komplexität führt. Aber für die Internationalisierung, die den Unternehmen auch helfen könnte, brauche ich eigentlich genau das Gegenteil.

Ja. Am einfachsten ist ein Geschäftsmodell mutiplizierbar, wenn es erfolgreich und unkomplex ist. Zugleich muss die Flexibilität bestehen, dieses über die Zeit kunden- und länderspezifisch anzupassen.

Das Gespräch führte Michael Fuhs.

Das Wichtigste in Kürze

In vielen Branchen beobachten Experten seit 15 Jahren einen Trend zur Vertikalisierung. Dann übernehmen Hersteller Funktionen des Großhandels und umgekehrt. Teilweise erfolgt die Vertikalisierung bis zum Endkunden.

Unternehmen, die in gesättigte Märkte kommen, müssen sich differenzieren. In vielen Branchen, die zunächst einmal ein hohes Wachstum hatten, war die exakte Kenntnis der Kundenwünsche vielleicht nicht der Engpass. Da müssen sich die Unternehmen anpassen.

Im Inland besteht der Trend zur Vertikalisierung. Im Ausland ist es jedoch leichter, Erfolg zu haben, wenn man ein einfaches, klares Geschäftsmodell hat.

Literatur zum Thema Handel und Großhandel: Zentes, Joachim, Bernhard Swoboda und Thomas Foscht (2012), „Handelsmanagement“, 3. Aufl., München: Vahlen Zentes, Joachim, Bernhard Swoboda und Hanna Schramm-Klein (2013), „Internationales Marketing“, 3. Aufl., München: Vahlen Zentes, Joachim, Bernhard Swoboda, Dirk Morschett und Hanna Schramm-Klein (2013), „Handbuch Handel“, 2. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler Swoboda, Bernhard und Rolf Weiber (2013): „Grundlagen betrieblicher Leistungsprozesse: Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung“, München: Vahlen