Auslandsgeschäft immer wichtiger für SMA

Kategorie: Märkte und Trends, Topnews

Interview: Wo steht SMA bei der Internationalisierung? Was sind Erfolgsfaktoren und Herausforderungen? SMA-Vorstandssprecher Pierre-Pascal Urbon im exklusiven Interview mit pv magazine.

Die SMA Solar Technology Academy

SMA will weiter kräftig in Forschung und Entwicklung investieren
Foto: SMA Solar Technology AG

pv magazine: Wie hoch lag Ihr Auslandsumsatz im vergangenen Jahr und was prognostizieren Sie für dieses Jahr?

Pierre-Pascal Urbon: In 2012 lag der Anteil unseres Auslandsgeschäfts bereits bei gut 56 Prozent und in diesem Jahr rechnen wir mit mehr als 70 Prozent.

Eine nochmals deutliche Steigerung.

Ja, das liegt hauptsächlich daran, dass Wachstum in den außereuropäischen Markten stattfindet, während vor allem der deutsche Markt sehr stark zurücklaufen wird. Aber auch die anderen europäischen Märkte schrumpfen stark. Wir rechnen für dieses Jahr mit einem Einbrechen des europäischen Marktes um 40 bis 50 Prozent. Insofern haben wir einen höheren Auslandsanteil, bei einem rückläufigen Umsatz. Wir prognostizieren für 2013 einen Umsatz von 900 Millionen bis 1,3 Milliarden Euro. 

Das heißt 2013 wird auch für SMA ein hartes Jahr und die Zeiten, als SMA einen Marktanteil von 40 Prozent hatte, sind vorerst auch vorbei?

Die Herausforderungen sind hoch. Aber wenn Sie sich anschauen, dass wir in diesem sich stark wandelnden Umfeld immer noch einen Marktanteil von rund 25 Prozent auf uns vereinen, dann ist das eine ganz hervorragende Leistung. Das zeigt, dass wir die Internationalisierung in den vergangenen Jahren sehr konsequent und erfolgreich betrieben haben. In den USA haben wir im Jahr 2000 die erste Auslandsgesellschaft gegründet. Heute ernten wir die Früchte. So haben wir bei solaren Großprojekten in den USA einen Marktanteil von über 50 Prozent. Auch in Japan ist es uns gelungen, mit unserer eigenen Gesellschaft in Tokio bereits im ersten Jahr solare Großprojekte erfolgreich zu akquirieren und abzuwickeln.

Haben Sie entsprechend Ihr internationales Business Development konsequent ausgebaut, um beispielsweise Zollvorschriften oder Zertifizierungsanforderungen abklären zu können?
Der Erfolg hat viele Väter und Mütter, an der Stelle. Wir haben über viele Jahre sehr erfolgreich ein Team aufgebaut, das zum einen die Markttrends und die Anforderungen vor Ort genau versteht. Denn bevor wir anfangen, ein Produkt zu designen und zu zertifizieren, müssen wir erst mal verstehen: Was will denn der Markt? Was will denn der Kunde? Was ist denn hier das Be-sondere? Gerade der japanische Markt erfordert, dass auf die lokalen Bedürfnisse eingegangen wird. Man kann nicht einfach ein europäisches Produkt nehmen und für den japanischen Markt zertifizieren. Es braucht dafür schon eine besondere Funktionalität. Das müssen wir genau verstehen. Deshalb analysieren wir sehr intensiv in der Vorbereitungsphase und schauen uns natürlich auch sehr genau an: Wie sehen die Markttreiber aus? Was treibt die Nachfrage tatsächlich an? Wie sehen die Kunden und die Vertriebskanäle aus? Und auf Basis dieser Analyse makro-politischer und speziell auf unsere Branche zutreffender Treiber fällen wir dann die Entscheidung: Bauen wir dort eine Niederlassung auf oder nicht? Ist sie getroffen, gilt bei uns eine ganz klare Regel, dass wir das Team immer mit lokalen Mitarbeitern und Managern besetzen. Das heißt, in Japan ist auch ein Japaner der Chef.

Ich erinnere mich an das Gespräch mit ihm auf der diesjährigen PV Expo in Tokio.

Die lokale Besetzung ist eine ganz wichtige strategische Entscheidung. Wir versprechen uns davon sehr große Vorteile in der Marktbearbeitung. Für die internationale Zusammenarbeit bilden wir natürlich auch unsere Mitarbeiter hier weiter, indem wir kulturelle Trainings durchführen. Aber wir haben natürlich auch sehr viele Mitarbeiter, die bereits internationale Erfahrung mitbringen und schon Jahre im Ausland gearbeitet haben. Diese Management-Qualitäten an Bord zu haben ist natürlich eine sehr wichtige Komponente.

Mittlerweile haben Sie ja weltweit 21 Niederlassungen. Wie lange dauert es denn normalerweise, bis Sie eine Auslandsniederlassung aufgebaut haben?
In der Regel 12 bis 18 Monate. Die Gründung an sich geht relativ schnell. Das ist ein überschaubarer Prozess, der natürlich in jedem Land anders ist. Die Herausforderung liegt darin, die neue Auslandsgesellschaft in einen operativ handlungsfähigen Status zu versetzen. Da haben wir einen ganz enormen Vorsprung, weil wir über viele Jahre einen Prozess für die Anbindung der Auslandsgesellschaften etabliert haben. Sie sehen das an unserem Beispiel Südafrika. Wir haben das erste Solar-Diesel-Hybrid-Projekt in Südafrika im November letzten Jahres  realisiert, nachdem wir unsere Niederlassung dort gegründet hatten. Schon vor der formellen Gründung haben wir Mitarbeiter rekrutiert und ausgebildet. Das Zusammenspiel mit den Funktionen in Kassel hat bei der Abwicklung des Großprojekts reibungslos funktioniert.

Das heißt, Ihr internationaler Erfahrungsschatz ist hier Ihr Kapital?
Ja, der ist von unschätzbarem Wert, gerade auch in neuen Märkten. Dort nutzen wir natürlich die Kompetenz hier aus Europa oder auch aus anderen Ländern, etwa Amerika, um unsere Kunden zu bedienen. Und  in den meisten Märkten sind selbstverständlich nicht nur lokale Kunden und Investoren aktiv. In Südafrika wickeln beispielsweise auch Kunden aus Europa oder Amerika, oder auch aus dem asiatischen Raum, Projekte ab. Deswegen: Die Vernetzung dieser Organisation, die globale Umspannung mit starken lokalen Strukturen und einem schnellen In-formationsfluss, das ist der Schlüssel zum Erfolg.

Stichwort Herausforderungen und Hürden. Sie haben schon etliche Punkte genannt. Sehen Sie eine spezielle Herausforderung, die Sie noch stemmen müssen, um noch erfolg-reicher im Ausland zu sein? Und gibt es dann auch Hürden, die eher von außen kommen, sei es jetzt in Richtung Zollvorschriften, Politik?
Die Zertifizierung ist natürlich eine Hürde, gar keine Frage. Im Auslandsgeschäft konkurrieren wir in den unterschiedlichen Märkten natürlich mit Wettbewerbern, die sich nur auf eine Region konzentrieren und vielleicht sogar nur auf ein Segment, nur kleine Wechselrichter oder nur große Wechselrichter. Ich bin der festen Überzeugung, dass perspektivisch nur Unternehmen erfolgreich sein können, die ihren Kunden weltweit  das volle Produktspektrum von String-Wechselrichtern bis hin zu den großen Zentral-Wechselrichtern anbieten können. Trotzdem müssen wir uns vertrieblich natürlich auch mit dem lokalen Wettbewerb auseinandersetzen.

Wie sehen Sie denn die vielfältigen Domestic-Content-Regelungen in vielen Märkten?
Das ist eine Entwicklung, die ich sicherlich politisch nachvollziehen kann, die aber dem Ziel der Kostenreduktion entgegensteht. Die gesamte Branche ist ja bestrebt, die Kosten deutlich zu reduzieren. Und SMA hat die Kostenreduktion schon immer intensiv verfolgt und auch ganz konsequent in den Strukturen verankert. Der Aufbau lokaler Fertigungen selbst für kleinere Märkte ist natürlich wenig kosteneffizient, denn es können keine Skaleneffekte genutzt werden.

Gibt es da erfolgreiche Ausweichstrategien, beispielsweise Mehrheitsbeteiligungen an lokalen Firmen wie bei Zeversolar?
Das ist genau unsere Überlegung gewesen bei der Akquisition von Zeversolar. Es reicht in China nicht, eine eigene Produktion zu haben. Das ist schon lange nicht mehr das alleinige Kriterium. Sie müssen eine eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilung vor Ort haben. Sie müssen sehr gute Kontakte zu den Entscheidungsträgern, aber auch zu den Kunden haben. Das alles können Sie nur bewerkstelligen, wenn Sie dort eine eigene Firma haben, die auch tatsächlich chinesische Wurzeln hat. Das war der Grund für uns, bei Zeversolar eine Mehrheitsbeteiligung einzugehen. Dadurch haben wir quasi über Nacht den Zugang zum weltweit größten Markt der Zukunft erhalten. Die Akquisition an sich ist jedoch noch keine Garantie dafür, dass wir auch in China erfolgreich sind. Jetzt müssen wir uns das Vertrauen der Kunden erarbeiten.

Werden die Produkte als SMA gebrandet?
Nein, die Zeversolar-Produkte werden weiter unter der in China etablierten Marke ZOF verkauft.

Planen Sie ähnliche Beteiligungen kurzfristig auch in anderen Ländern?
Aktuell planen wir keine weiteren Beteiligungen. Die letzte Akquisition, dtw, haben wir in 2011 durchgeführt. Wir haben das Unternehmen erfolgreich integriert. Das gesamte Team ist noch beisammen. Das ist immer ein guter Indikator dafür, ob eine Integration auch wirklich erfolgreich war. Jetzt werden wir uns auf Zeversolar konzentrieren. Wir sind damit in allen Märkten mit eigenen Gesellschaften vertreten. Wir können alle Anwendungsbereiche der Photovoltaik abdecken, und eine weitere Diversifikation in andere und angrenzende Bereiche würde ich mit Blick auf die hohen Unsicherheiten, die es in unserem Marktumfeld gibt, momentan ganz klar zurück-stellen. Wir müssen uns darauf konzentrieren, dass wir unsere Strategie, die wir im letzten Jahr noch einmal zugespitzt haben, konsequent umsetzen. Neben der Internationalisierung geht es darum, komplett neue Produktplattformen zu entwickeln. Und es geht natürlich um das ganz wichtige Thema der Kostenreduktion. Wir müssen weiter ganz konsequent und systematisch daran arbeiten, die Kosten zu senken.

Das heißt unter anderem neue, effizientere Produkte zu entwickeln?
Wir arbeiten an komplett neuen Produktgenerationen, die ein komplett anderes Design haben, die modularer aufgebaut sind, die viel stärker Gleichteile verwenden. Das ist unser strategischer Ansatz. Dafür ist ein hoher Grad an Innovation notwendig. Dabei spielt auch die Akquisition von dtw eine wichtige Rolle. Dadurch können wir Synergien in der Entwicklung von Wickelgütern, also den mechanischen Komponenten, die bei dtw in Polen entwickelt und produziert werden, und unserer Leistungselektronik nutzen. Die ersten Produkte der neuen Generation werden voraussichtlich Mitte 2014 in den Markt kommen.

Wieviel geben Sie denn in diesem Jahr insgesamt für Forschung und Entwicklung aus?
Wir wollen in diesem Jahr über 120 Millionen Euro in die Entwicklung investieren.

Eine Steigerung von 20 Prozent gegenüber dem Vorjahr – und das in schwierigen Zeiten.
Wir geben jetzt gerade Gas, um unseren technischen Vorsprung weiter auszubauen und uns vom Wettbewerb zu differenzieren. Die Branche befindet sich in einer Konsolidierungsphase, wir sind jedoch der festen Überzeugung, dass die erneuerbaren energien und die dezentrale Energieversorgung das Zukunftsthema sind. Mittelfristig sind die Aussichten positiv, und dafür investieren wir heute.

Das Interview führte Hans-Christoph Neidlein.


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